Четыре жизни стартапа
Стартап — это молодое предприятие, нацеленное на новые рынки. Создающие его люди — в душе индивидуалисты и креаторы. Несмотря на это алгоритм построения стартапов довольно жёсток по своей природе. Чем определяется их успех на каждом этапе, и как избежать присущих им инновационных болезней?
Вначале вы идете за идеей — это мечта. Затем вы создаете продукт и взрываете рынок — это кисель, он еще не устоялся, и преграды будут препятствовать взрыву и расширению. А после в освободившейся нише вы возводите здание предприятия из бетона — выстраиваете и систематизируете бизнес-процессы.
Успешный стартап характеризуется четырьмя безукоризненно выполненными фазами:
1. До рождения (обеспечение преданности).
2. Создание продукта.
3. Создание рынка для продукта.
4. Переход к системному предприятию (завершающая фаза формирования стартапа).
Ошибка на одном из этапов может закончиться крахом всех начинаний. Если до рождения не заручиться достаточной долей преданности — стартап не сможет пережить «трудные времена». Если на старте продукта не привлечь инвестиции и не создать команду для его разработки — он получится некачественным. Если при освоении рынка не удастся сохранить энтузиазм, проявить волю и настойчивость — продукт так и останется в столе. Если при создании системы управления стартап окажется в руках креатора, то останется «вечно молодым» и превратится в «летучего голландца».
На всех этапах развития компания капитализируется по-разному. В каждой главе я назову ту валюту, в которой измеряется успех.
Этап I: до рождения. Капитал — преданность
Удивительная аксиома у Владимира Тарасова — «Сначала ты выбираешь Путь, потом Путь выбирает тебя».
Данный этап не столь краткосрочен, как представляется непосвященным. Ведь, чтобы родить проект, нужно провести подготовку, которая по затрачиваемым усилиям не меньше, а зачастую и намного больше, чем такие крупные этапы, как создание продукта и выведение его на рынок. «До рождения» закладывается фундамент будущего предприятия (это главное правило любой успешной стройки). Поэтому совершенно недопустимо вести дела спустя рукава на этапе создания преданности. И от того, каким будет фундамент, зависят размеры возводимого здания. Фактически по «запасам преданности» на начальном этапе уже можно оценить масштаб предприятия.
Запускает этот процесс человек мечты. Понятное дело, после рождения идея проходит еще фазы поиска приверженцев и шлифовки. Итак, структура первого этапа:
1. Рождение идеи.
2. Поиск приверженцев (в том числе формирование собственной приверженности).
3. Шлифовка идеи.
Рождение идеи
Любая идея призвана служить людям. Поэтому рождение идеи должно сопровождаться изрядной долей наблюдательности и оптимизма (без наблюдательности и оптимизма людям невозможно помочь). Многие идеи заимствуются в смежных сферах бизнеса или привозятся из других стран. Дело в том, что идеи, реализованные другими людьми и на других рынках, проще в шлифовке — фактически они уже перенесли некие детские болезни.
Создав идею, но не собрав приверженцев, компания не сможет сдвинуться с места. Известный пример такого развития событий — создание оконного интерфейса и компьютерной мыши в корпорации Xerox. Рождение идеи состоялось на должном уровне. Xerox для этих целей содержал современный и независимый исследовательский «кампус» — подразделение, занимающееся поиском новых возможностей. Но это подразделение не обладало навыками формирования приверженности у директората компании. Приверженности, достаточной для передачи идеи в разработку. В итоге эта идея была развита другими фирмами, которые и получили все материальные выгоды от ее реализации.
Поиск приверженцев
Человек мечты «собирает» преданность. Его задача — подкрепить идею преданностью, заложить основание для реализации мечты. Для этого он должен зажечь идеей людей, как исполнителей, так и потребителей, и, кроме всего прочего, сам удостовериться в ее правильности. Преданность формируется обещаниями, поскольку на начальном этапе развития организации нет ни конкретных ценностей, ни денежных ресурсов — есть только мечта. Обещания даются всем, даже самому себе. И в эти обещания верят, на вере держится фундамент. Доверие к лидеру и его прозорливости — безграничный потенциал. Поэтому многие фирмы нанимают харизматичных руководителей фактически на роль пророков.
Преданность измеряется человеческой жизнью. Люди жертвуют состояниями, чтобы приобщиться к идее. Но, если идее свою жизнь посвятит только мечтатель, этого будет мало — один в поле не воин, нужна структура для поддержания идеи. Для реализации идеи необходимо окружение, чтобы преданности хватило на выполнение всех вспомогательных функций, которые будут поддерживать и питать идею.
Фактически с момента генерации идеи начинается процесс ее инвестирования. И первые инвестиции — это инвестиции преданностью. В мире, кстати, есть вещи, инвестируемые исключительно преданностью, например брак между двумя людьми. Как только инвестиции преданностью исчерпаются, люди не смогут жить вместе. Создатели фирмы пребывают в отношениях, сходных с брачными, и инвестиции преданностью — это единственный способ сформировать устойчивую управляющую структуру.
Так как денежные и материальные ресурсы у новой фирмы обычно невелики, преданность — это структурный элемент ее деятельности. Даже если финансирования будет в избытке, без преданности идею вряд ли удастся реализовать. Многие фирмы оказываются банкротами в преданности раньше, чем наступает их финансовое разорение. Поэтому стоит повременить с внедрением финансовых схем до тех пор, пока не будет сформирован достаточный пакет преданности идее.
Особое отношение к бизнесу должно быть у тех людей, которые находятся рядом с вами (ваших непосредственных помощников). Опорные сотрудники просто обязаны быть увлеченными делом не меньше, чем вы, его основатель. Поэтому зачастую их можно (а то и необходимо) взять в долю, продать им или предоставить как оплату за услуги долю в компании. Не следует, однако, разбрасываться ее акциями, поскольку на начальном этапе это делается слишком легко, а на последующих приводит к потере контроля над своим детищем.
Могут ли украсть вашу идею? Я думаю, это последнее, о чем нужно волноваться. Если вы обеспокоены тем, что идею могут украсть, вы держите информацию в тайне. Это мешает вам формировать армию приверженцев, привлекать инвестиции, шлифовать идею. Фактически ваши опасения и мнительность ставят под угрозу весь первый жизненный цикл, предшествующий рождению организации. Риск не обрести приверженцев намного опаснее риска утечки информации. Хорошая идея реализуется только создателем, поскольку именно он ее главный приверженец. Если идею может реализовать кто-то другой, значит, это не ваша идея, и в таком случае переживать по поводу ее потери не имеет смысла.
Шлифовка идеи
Идеи рождаются в сыром виде (а умирают — в зрелом). Чтобы успешно воплотить идею, необходима ее шлифовка, доводка. Для шлифовки идеи нужен критически настроенный, но преданный ей коллектив. Поэтому успешный стартап — зачастую продукт двух индивидов, каждый из которых в силу своих личных качеств способствовал либо рождению, либо шлифовке конкретной идеи. Отсюда задача родителя идеи — поиск такого человека в своем окружении.
Если идея отшлифована, вы можете изложить ее за две минуты — пока едете в лифте. Кстати, эта практика может оказаться полезной при поиске инвестора. Утверждаю, что под любую отшлифованную идею найти инвестора просто. А под любую неотшлифованную — практически нереально.
Для шлифовки идеи и перехода на следующий уровень вам понадобится вера в себя.
Так как энергия приходит от людей (которые восторгаются, любят тебя), то особое внимание нужно уделить выстраиванию каналов обратной связи. Возможно, это утверждение справедливо только для экстравертов. Но не подлежит сомнению, что рядом должны быть люди, которые верят в вас. Начинать дело с людьми, которые в вас не уверены, — все равно что допустить пробой в защите, а значит — утечку энергии. Фактически формула энергии звучит так: делайте то, что вы любите, и работайте с теми, кто в вас верит. Этот важный факт касается и финансирования — лучше взять меньше денег, но у того, кто в вас верит, чем больше, но у того, кто в вас может усомниться.
Этап II: создание продукта. Капитал — продукт
Цель рождения фирмы — создание продукта. Но фирма не может вывести продукт на рынок, а зачастую и создать его без дополнительных инвестиций. Поэтому получение денег на создание продукта, полевые тесты и первые продажи — это составляющие второго этапа построения стартапа:
1. Получение инвестиций.
2. Формирование продукта.
3. Первый покупатель.
Получение инвестиций
Получение денег для реализации проекта должно подчиняться той идее, которую хочет выразить фирма. Дело в том, что в пылу энтузиазма основатель может легко потерять контроль над фирмой, не будучи разборчивым в инвестициях. Идея должна защищать свою независимость всеми возможными способами.
Деньги следует получать только под идею. Необходимо убедиться, что преданность организации, которая дает вам деньги, достаточна для реализации идеи. Получить деньги от людей, которые могут изменить свое отношение, столкнувшись с первыми трудностями, означает отдать идею в чужие руки.
Вариантов получения стартовых денег много. Но все же практика показывает, что на начальном этапе возможны лишь два типа инвестиций:
А. Личные деньги предпринимателя.
Б. Бизнес-ангелы.
Ангелы — это личные инвесторы, люди вкладывающие в ваш бизнес деньги потому, что вы симпатичны им лично. Следует посмотреть правде в глаза и признать, что на старте, когда продукт еще не готов и покупателей еще нет, нет также никаких других гарантий, кроме личности предпринимателя, которые служили бы поводом для инвестиций.
Но венчурные инвесторы играют в рулетку, и ваша компания для них — возможность крутануть ее еще один раз. Подобный подход несовместим с преданностью делу, поэтому на начальном этапе такой метод получения инвестиций недостаточно практичен. Должен быть один человек, который не играет в «подбрасывание костей удачи», и этим человеком должны стать вы. Сделайте все возможное и невозможное, чтобы развивать бизнес на свои деньги.
Формирование продукта
Для формирования продукта нужна творческая атмосфера, позволяющая экспериментировать. Не случайно организации выносят в отдельный офис подразделения, занимающиеся новыми продуктами (Стив Джобс из Apple даже пиратский флаг над таким офисом вывешивал в молодые годы). Независимость — это необходимое условие успешного эксперимента.
Оставляйте время (и планируйте деньги) для того, чтобы испытать несколько вариантов продукта. Именно это позволит вам сделать товар успешным. Многие почему-то считают, что первый же образец (на который может уйти от нескольких месяцев до нескольких лет) нужно срочно запускать в производство без тестов и доводок. Оставьте резерв на то, чтобы довести продукт до ума.
Так как не каждый продукт способен взорвать рынок, на этапе создания продукта держитесь скромно, но независимо. Гордыня здесь сковывает инициативу. Поэтому скромность — это та роскошь, которую нужно себе позволить.
Первый покупатель
Вы не сможете отшлифовать продукт, если у вас не будет незаменимого шлифовального инструмента — первого покупателя.
Первый покупатель — это уникальный тестер. Вы должны видеть вживую того, кто пользуется вашим продуктом. Именно поэтому для успешного воплощения проектов хорошо, когда руководители сами пользуются производимым продуктом. Но этого недостаточно — вы должны найти того покупателя, который купит ваш продукт. Это очень важный момент. Нельзя считать, что продукт готов, до того момента, пока у него не появится первый покупатель. Вот почему поиском первого покупателя должен заниматься не отдел продаж, а отдел разработки продукта.
Этап III: создание рынка для продукта. Капитал — рынок
Этап формирования рынка сбыта предполагает следующие шаги:
1. Создание офиса.
2. Выстраивание взаимоотношений с рынком.
3. Привлечение клиентов.
Создание офиса
Офис — это как горшок для цветка. Он должен оставлять место для роста, но было бы глупостью сажать маленький цветок сразу в большой горшок. Многие начинания заканчивались переездом в помпезный офис. А ведь офис — это всего лишь техническое обеспечение, и умение беречь деньги вам еще не раз пригодится. В то же время выбор маленького офиса тогда, когда нужен большой, — тоже очевидная глупость. Старайтесь, чтобы офис позволял вам расти, но при этом экономьте деньги — они вам понадобятся.
А вот на чем не следует экономить, так это на людях. Труд должен оплачиваться. Тот факт, что вы не можете загрузить сотрудников хорошо оплачиваемой работой, свидетельствует о низком уровне вашего руководства.
Взаимоотношения с рынком
Если предыдущий этап заканчивался первым покупателем, то этап создания рынка с первого покупателя только начинается.
Формирование рынка — это все еще творческий этап (фактически все четыре жизни стартапа — творческие и заканчиваются тогда, когда стартап становится обычной фирмой с прописанными правилами игры). Поэтому было бы ошибкой на этом этапе навязывать сотрудникам жесткие правила — правила должны быть гибкими. Точно так же, как на четвертом этапе вам придется ратовать за внедрение устойчивых схем, на этапе развития рынка вам необходимо поддерживать в фирме должную гибкость (ведь она уже рискует ее потерять). Преждевременная потеря гибкости столь же опасна, как и затянувшаяся юность.
Хороший пример общения с рынком (а с рынками непременно нужно общаться) — формат презентации.
В этом случае вы выбираете наиболее заинтересованных потребителей и общаетесь с ними (презентация должна быть максимально выдержана в форме общения!). Это позволит вам не только отточить формулировки по презентации товара, но и получить обратную связь в виде первых отзывов и вопросов.
Поиск рынка сопряжен с финансовыми вложениями, поэтому данный этап нужно планировать особо тщательно. Наиболее успешный способ защиты вашей интеллектуальной собственности — первыми выйти на рынок. Многие инновационные продукты создаются творческими командами, но требуется мышление стратега, чтобы захватить рынок. Поэтому этап выхода на рынок опасно недооценивать — фактически здесь, а не на этапе создания товара решается, умереть вам или жить.
Хороший (и очень модный) способ выхода на рынок — вирусный маркетинг, основное правило которого — маркетинг должен быть встроен в продукт. А главный его принцип состоит в том, что нужно сам этап маркетинга передвинуть на момент проектирования товара, совместив третий этап со вторым, а возможно, и с первым. Раз уж маркетинг такая великая сила, почему бы не подумать о нем как можно раньше?
Если вы серьезно встали на вирусную стезю (а она существенно экономит ресурсы), постарайтесь, чтобы само использование товара приводило к его распространению. Чтобы в момент использования продукта покупатели привлекали других покупателей.
Одним из подобных методов является персонификация изделия: вы позволяете пользователю внести корректировку в товар, а он в благодарность рекламирует его (фактически покупатель становится создателем товара и рекламирует как будто самого себя).
Так или иначе, развитие рынка — это испытание на настойчивость. Даже такие уже устоявшиеся идеи, как персональный компьютер (IBM, Apple) или доставка за один день (FedEx), требовали от их основателей титанических усилий при выводе на рынок. Задача завоевать рынок — это испытание той преданности, которая была сформирована на первом этапе — рождения фирмы.
Клиенты
Нужно бережно относиться и к восторженным клиентам, и к тем, что настроены скептически. По сути, расширяя рынок, вы должны очень хорошо изучить тот промежуточный слой, который отделяет ваш продукт от других, представленных на рынке. Что бы хотели получить те, кто еще не пользуется вашим продуктом, но уже знает о нем? Если вы будете отслеживать эту группу пользователей, то сможете расширять горизонты сбыта.
Приверженные пользователи — абсолютно незаменимые ресурсы. Они становятся теми распространителями влияния, которые формируют отношение к товару в обществе. Если вы имеете возможность отблагодарить их (а я уверен, что это так), сделайте это.
Ну и оставайтесь всегда голодными и поддерживайте голод в ваших пользователях.
Этап IV: выстраивание системы. Капитал — система
Залог успешности стартапа — уверенно перейти в завершающую фазу своей жизни — систематизации бизнеса.
Способствовать построению системы на своем предприятии надо через:
1. делегирование управления (перестать завязывать все решения на себе);
2. создание корпоративной культуры.
Делегирование управления
Худшее — это делать вид, что все остается по-прежнему и что изменения не наступили. Ведь руководитель на первых трех этапах настолько привыкает слушать только себя (с целью сохранить приверженность идее), что на этапе формирования системы он уже не в силах остановиться. Фактически он превращается в призрак, раздающий указания. А фирма — в «летучего голландца», вечно ищущего свободу.
Хороший менеджер выполняет те функции и решает те задачи, к которым он предрасположен по своему характеру. Но характер с трудом поддается изменению. Стоит ли менять характер, чтобы перевести на следующий уровень организацию, или лучше изменить свою роль в этой организации?
Профессионалы-управленцы были бы лишними на первых трех этапах. Когда идет бурное развитие и необходимо пространство для творчества — слишком правильное управление способно погубить проект. На первых этапах делом руководят его приверженцы.
А вот упорство создателя на четвертом этапе может обернуться утратой контроля над ситуацией. В это время фирма нуждается в укреплении фундамента. Вы построили двухэтажный коттедж, дела у вас идут хорошо, и вы решаете надстроить над ним третий, а затем и четвертый этажи. Это приведет к проблемам роста. Вам нужна система, поэтому вы должны заняться ее созданием (и нести затраты на ее построение и ремонт).
Ради выстраивания успешной системы управления на собственном предприятии владельцу придется поступиться своей гордыней. Ведь соблюдать новые правила в первую очередь должен именно он — иначе рабочий коллектив последует примеру владельца и не будет им подчиняться.
Тяжело расставаться с собственным детищем, но выхода нет. У создателя стартапа есть два пути: делегировать полномочия либо покинуть проект. И чтобы не дойти до второго варианта, который, разумеется, деструктивно скажется на фирме в целом, создатель вынужден на этапе построения системы отдать управление проектом в руки профессиональных менеджеров. Это последовательный и логичный шаг в развитии стартапа. Но помните: нанимая управленца, делегируйте ему не только обязанности, но и доверие. «Если вы купили собаку, то не лайте вместо нее».
Формирование корпоративной культуры
Когда продукт создан, можно подумать о душе. Теперь нужно укрепить тылы для его успешной реализации и усовершенствования — способствовать созданию корпоративной культуры. Корпоративная культура — это набор соблюдаемых по умолчанию правил, а не свод законов, в который никто не заглядывает.
На самом деле именно этические принципы позволяют глобальным организациям, работающим на одних и тех же рынках, отличаться друг от друга. Чем устойчивее ваша корпоративная культура, тем выше качество создаваемых вами товаров и услуг. Корпоративная культура — это глубина ваших продуктов, резерв их надежности.
В основе корпоративной культуры лежат качества, которые ценил в сотрудниках основатель компании. Формируя штат, он искал людей, разделяющих его ценности. Основатель не стремился переделать людей — он искал единомышленников.
Корпоративная культура — это только вердикт успешности предыдущих этапов: отбора персонала и формирования у сотрудников ключевых ценностей. Успешная корпоративная конституция интегрирована в действия, а не в бумаги.
Устойчивые корпорации поддерживают свою жизнедеятельность, следуя неписанным правилам — неформальной конституции. Формальная конституция (изложенная на бумаге) появляется тогда, когда традиции не столь сильны, как хотелось бы. Конституция — свод законов страны-организации, рекомендованных для соблюдения.
Неписанная конституция — самая лучшая, поскольку она живет в людях. Но если вы все-таки решили написать документ — начните с того, зачем он (документ) существует. Он должен затрагивать распределение полномочий, формализацию порядка принятия решений и приоритетные ценности компании.
Когда умирает стартап? Тогда, когда рождается процветающая фирма. Когда первые по-юношески дерзкие решения воплощаются в миллионный бизнес с устойчивой организационной структурой и формализованной схемой доходов.
Дата публикации: 19.11.2007