Порядок работы
Оптимальный график работы команды, как мне кажется, выглядит следующим образом.
1. Работаем по 4 часа, но каждый день. В любое удобное время (утром, днём, вечером, ночью).
2. На время работы отключаем все внешние раздражители в виде мессенджеров, социальных сетей, по возможности почту и пр.
3. Один раз в день каждый пишет ответ на три вопроса:
«Что ты делал вчера, чтобы помочь команде завершить спринт?», «Что ты будешь делать сегодня, чтобы помочь команде завершить спринт?», «Какие препятствия встают на пути команды?».
Организация труда (инструменты) команды:
1) используем почту, а не телефон или какие-то другие средства передачи сообщений;
2) используем Google Docs для документов, не CRM, не бумажные, а именно обычные Google Документы;
4) CRM и тп использовать можно и нужно, но не как основные инструменты а для формирования отчётности для проверяющих органов и т.п;
5) где бы ты не находился, у нас есть еженедельные Skype совещания и совет директоров где мы идём по целям, по задачам, по всем регионам (обычно в четверг);
6) если есть необходимость - проводим второе Skype совещание.
По поводу командной работы.
Заранее определить доли участия каждого невозможно. Это можно сделать только по итогам проделанной работы. Чтобы не возникало споров потом и чтобы было максимально справедливо -- предлагаю использовать систему оценки Водянова (каждый оценивает каждого). При этом в команде должно быть от 3 до 8 человек. Максимум 10 человек, не более. И не менее трёх, хотя в какие-то периоды может быть и два или даже один участник проекта.
Предлагаю, для всех организаторов принять общественный договор о следующем.
1) Еженедельно писать что сделано за прошедшую неделю и планы на следующую неделю.
2) Использование общих каналов связи. Для этого хорошо подходит почта. Вести переписку так, чтобы её было удобно складывать "по папочкам". Всю переписку по проекту вести открыто для всех участников группы - для этого использовать рассылку Google или аналогичную.
Ну и на последок. Рабочая неделя следующая. :)
Понедельник - отдых после выходных
Вторник - подготовка к работе
Среда - работа
Четверг - отдых после работы
Пятница - подготовка к выходным
Суббота - выходной
Воскресенье - выходной
Дополнительные материалы
Виртуальный офис
Сервис для совместной работы в виртуальном офисе.
sococo.com
youtu.be/xueKXSedOPQ
youtube.com/channel/UC_KCPbW6W5X9Wv9x_IsCMJA
Люди и организации будущего
Эссе по мотивам книг Фредерика Лалу «Открывая организации будущего» и Семлера Рикардо «Маверик. История успеха самой необычной компании в мире».
Вот тезисно – как устроена организация, действующая по «эволюционной бирюзовой модели»:
1. Организации состоят из команд. Команда – это группа от 15 до 35 человек. Больше нельзя – теряются личные связи.
2. Команда и только она отвечает за все происходящее вокруг нее и в ней самой. Вообще за все!
3. В команде нет босса.
4. Нет должностей и должностных инструкций. Сотрудники (во взаимодействии с другими членами своей команды) сами определяют чем они занимаются. Да и называются они чаще не сотрудники, а коллеги или как то похоже.
5. Менеджеров среднего звена нет в принципе. Но есть (могут быть) лица, которые обучают и помогают нескольким командам (коучи). Однако власти приказывать у них нет.
6. Центральный аппарат минимален (например, это может быть 30 человек на компанию, в которой работает 30 тысяч человек). Генеральный директор – это уважаемый лидер, но права принимать обязательные решения ни по одному вопросу у него нет.
7. Используется не прямое (сверху вниз), а обратное делегирование. То есть полномочия могут передаваться от команд (когда это им нужно) снизу вверх. А могут и не передаваться.
8. Соответственно все службы поддержки реально превращаются исключительно в службы поддержки низовых команд. И создаются только тогда и существуют ровно столько времени, сколько это нужно командам.
9. Никакие решение команд (и отдельных членов команд тоже) не требуют одобрения сверху. В том числе и решения по утверждению бюджета, определению размера зарплат, приему и увольнению сотрудников.
10. Каждый член команды может инициировать принятие любого решения при условии соблюдения обязательных процедур внутреннего консультирования.
11. Внутреннее консультирование – это обязательная процедура перед принятием любым сотрудником любого решения, затрагивающего интересы других сотрудников. Учитываются мнения всех, но консенсуса не требуется. Считается, что решение, принятое быстро после внутренних консультаций, намного лучше для организации, чем принятое консенсусом, но после трудных, утомительных и длительных согласований.
12. Другой обязательной внутренней процедурой является процедура (схема) улаживания конфликтов. Считается, что конфликты возникают всегда естественным образом и сами сотрудники по заранее известным им процедурам обязаны предпринимать меры по их улаживанию. Передать разрешение конфликта на разрешение босса – невозможно.
13. Совещания проводятся только по мере необходимости. Для их эффективного проведения тоже разрабатываются различные приемы (разные в разных организациях, но всегда простые по сути).
14. Обязательно имеется какая-либо внутренняя информационная сеть для обмена информацией и облегчения проведения процедур внутреннего консультирования и улаживания конфликтов (корпоративная социальная сеть, если пользоваться правильными терминами).
15. Организация построена на предположении, что все сотрудники – грамотные и ответственные лица, они сами знают как правильно сделать свое дело. Их не надо контролировать. Систем контроля соответственно нет.
16. Считается, что не может быть информации, которая была бы недоступной всем сотрудникам организации.
17. Организация рассматривается не как сложный механизм, а как живой организм, в котором решения принимаются не столько на основании тщательного планирования, сколько на интуитивном уровне.
18. Естественным образом, как результат действия базовых принципов, в организации создаются вместо иерархий доминирования – иерархии уровней развития, таланта, опыта.
19. Во всех случаях обязательно вырабатываются цели существования организации. Эти цели НИКОГДА не включают в себя максимизацию прибыли.
20. Прием на работу происходит не торопясь, организация (команда) и кандидат как бы присматриваются друг к другу – смогут ли они идти по одной дороге, совпадут ли их цели. В отдельных случаях используются даже такие приемы – человека стимулируют приличной суммой (несколько тысяч долларов) уволится из организации после испытательного периода. Но лишь немногие этой возможностью пользуются.
21. Некоторыми внешними признаками новой организации являются:
a. Отсутствие у Генерального директора выделенного кабинета, во многих случаях он работает рядом с другими работниками.
b. Общее пространство работы – это типовое решение для таких организаций.
c. Нет единого «офисного стиля» оформления. Естественным образом отпадает необходимость в любых дресс-кодах. Сотрудники привносят на рабочие места и свою индивидуальность и многое другое, что обычно связывают только с индивидуальным жильем.
Учёт вкладов
Посмотрите как действуют ребята из Ноосферы. Для проекта Тепловой коллектор сделали табличку и фиксируют кто что делает, кто за какую часть работ отвечает.
docs.google.com/spreadsheets/d/1pF65mUs98HXOQXZtkN37cgjhba-OF4zYlMRrJqlD-fI
Подробнее
vk.com/noosferacentr
Руководителя у проекта как такового нет. Делается по принципу горизонтальных самоорганизующихся систем. Одним из активистов является Андрей Мельник
vk.com/ayasmarsa
Но у него, при принятии решений, такой же вес как у других. "Один человек - один голос."
Нам следует сделать так же.
ЧТО ЦЕННЕЕ - ДЕНЬГИ ИЛИ РЕСУРСЫ?
Деньгами вы не наедитесь, не зальете их в бак автомобиля и не построите из них дом. Деньги ценны не сами по себе, а только в качестве эквивалента необходимых ресурсов. Именно поэтому, мы стараемся реализовывать проекты не через призму денежных вложений, а за счет аккумуляции ресурсов. Каждый из вас может принять участие в проекте - и не важно, где вы находитесь и какими навыками и умениями обладаете. Именно для этого была создана РЕСУРСНАЯ КАРТА РЦ НООСФЕРА.
Как пользоваться ресурсной картой?
Вам нужно открыть карту, посмотреть чем вы можете и хотите помочь, и написать об этом администратору группы по ресурсам Диме Панкову. Каждый предоставленный вами ресурс уменьшает стоимость проекта в денежном выражении, помогая нам совместно двигаться к большой цели - безденежной реализации проектов на этапе опытных образцов.
Что вам за это будет? Все вложения учитываются, и если вы решили, что хотите передать материалы или потратить ваше время, как инвестицию в развитие проекта, вы должны это указать, чтобы мы зафиксировали и, в случае успеха проекта, вернули вложенные средства в денежной форме. А можете просто поучаствовать, потому что захотелось избавится от ненужных вещей :)
Ресурсная карта постоянно обновляется и вы можете следить, как меняется ресурсная обеспеченность по каждому из проектов.
Подключайтесь!
Scrum
«Scrum. Революционный метод управления проектами». Книга за 15 минут
Scrum не требует внедрения каких-либо дорогостоящих инструментов. Схему методики Scrum вкратце можно описать следующим образом:
- Для начала необходимо выбрать «Владельца продукта» — человека, обладающего видением того, что вы собираетесь создать или достигнуть.
- Затем нужно собрать «Команду», в которую войдут люди, непосредственно выполняющие работу. Они должны обладать навыками и знаниями, которые помогут воплотить идею владельца продукта в жизнь.
- Нужно выбрать «Скрам-мастера» — того, кто будет следить за ходом реализации проекта, обеспечивать проведение коротких собраний и помогать команде устранять препятствия на пути достижения цели.
- Приступая к работе, нужно создать максимально полный список всех требований, предъявляемых к продукту или цели. Пункты этого списка должны быть расставлены по приоритету. Список носит название «Бэклог продукта». Он может развиваться и изменяться на протяжении всего срока реализации проекта.
- Участники команды должны оценить по своей системе оценок каждый пункт на предмет сложности и затрат, которые потребуются для его выполнения.
- Затем участники, скрам-мастер и владелец продукта должны провести первое скрам-собрание, на котором они запланируют спринт — определенное время для выполнения части заданий. Продолжительность спринта не должна превышать один месяц. За каждый спринт команда нарабатывает определенное количество баллов. Команда должна постоянно стремиться к тому, чтобы превзойти в новом спринте количество наработанных баллов за предыдущий спринт, то есть ее цель — постоянно превосходить свои собственные результаты — «наращивать динамику производительности».
- Чтобы все участники были в курсе состояния дел нужно завести скрам-доску с тремя колонками: «Нужно сделать, или бэклог»; «В работе»; «Сделано». На доску участники клеят стикеры с заданиями, которые в процессе работы поочередно перемещаются из колонки «Бэклог» в колонку «в работе», а затем в «сделано».
- Ежедневно проводится скрам-собрание. По выражению Джеффа Сазерленда «это пульс всего процесса Scrum». Суть его проста — ежедневно, на ходу, пятнадцать минут на то, чтобы все дали ответы на три вопроса: «Что ты делал вчера, чтобы помочь команде завершить спринт?», «Что ты будешь делать сегодня, чтобы помочь команде завершить спринт?», «Какие препятствия встают на пути команды?».
- По завершении спринта команда делает его обзор — проводит встречу, на которой участники рассказывают, что сделано за спринт.
- После показа результатов работы за спринт участники проводят ретроспективное собрание, на котором обсуждают, что команда делала хорошо, что можно сделать лучше, что можно улучшить прямо сейчас.
Переход на 3-часовой рабочий день — опыт японского разработчика
vc.ru/p/work-3-hours-a-day